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中船重工七〇四研究所

发布时间: 2017-09-01
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企业简介


中船重工七〇四研究所

中国船舶重工集团公司(简称中船重工,CSIC)成立于1999年7月1日,是由原中国船舶工业总公司部分企事业单位重组成立的特大型国有企业,是国家授权投资的机构和资产经营主体,主要从事海军装备、民用船舶及配套、非船舶装备的研发生产,是中国船舶行业唯一一家世界500强企业,现有总资产4127亿元,员工15万人。 


中船重工七〇四研究所

七〇四研究所现占地面积36万平方米,中国船舶重工集团公司第七〇四研究所(以下简称七〇四研究所) 创建于1956年,隶属于中国船舶重工集团公司,是国内规模最大和最有影响的船舶特辅机电设备研究所。
       七〇四研究所现有员工2000余人,其中科技人员733余人,含正高级职称60余人、副高级职称171余人、中级职称296余人,329余人具有硕士及以上学历,10余人享受政府特殊津贴,有突出贡献的省部级专家3人,是国务院学位委员会批准的硕士、博士研究生培养单位;设有国家认定的试验检测中心、国防扭矩计量专业站、船舶标准化研究中心,是船舶标准化五个专业的归口管理单位和国际标准化组织ISO/TC8/SC4秘书处和主席单位;编辑出版《船舶工程》、《机电设备》、《船舶标准化工程师》等专业期刊。

有1个研发基地、1个试验基地、1个产业化基地和1个生产基地,总部位于上海市衡山路10号。主要的船用产品及技术服务涉及船舶电站、特种机械、动力系统集成、电力推进系统、减摇装置、环境工程、甲板机械、液压系统、减振降噪、热工空调、扭矩计量、特种阀门、电源控制等30多个专业,迄今为国内外各型船舶及海洋工程配备了上万套产品设备。七〇四研究所坚持军民结合的方针,积极拓展非船产业,开发了纺织机械、工业生产流水线、空调工程、环保工程、电液控制系统等成套设备,均得到了市场的广泛运用和认可。
   

解决问题

 中船重工七〇四研究所

目前在所内部,项目管理主要以手工管理、离散应用方式为主,工具多样化,包括EXECL、MS PROJECT等等,尚未建立起统一高效的项目管理信息平台,而且诸如多项目关键路径动态计算、基线计划与执行计划实时对比分析、资源冲突与平衡等项目管理核心手段也尚未得以执行实施;项目过程中的各种执行信息主要靠报表方式传递,数据管理和追溯难度大,项目过程中的各种信息要素相对孤立,难以从全方位把控项目的健康情况。在项目管理过程中缺乏有效的监督,存在的问题和关键需求主要表现在以下几个方面:

没有集中、全面的项目数据库和管理工具作为支撑,项目信息数据分散

缺乏统一的项目管理信息系统作为管理支撑,项目管理的过程信息和结果数据分散在各个部门,信息保存的方式和格式各式各样。要想在很快的时间内获得项目的相关情况数据,难度较大,管理人员要花很多时间很大精力去收集项目信息数据,再进行整理统计,浪费时间和人力。由于收集信息的方式和渠道不同,项目执行过程中的信息只能片面反应某一类问题,难以从项目全局展现项目的健康情况,导致决策难度增大和管理效率降低。

希望通过统一的项目管理平台集中管控所有产品研制项目,实现企业项目管理的集约化和项目数据的知识积累。

管理规范不统一,管理粒度各异,难以体现整体优势

没有建立统一的项目管理标准和规范,如WBS分解标准、任务模板等,同一类项目的管理粒度粗细不一,项目的目标也不尽相同,有的项目以为集团战略服务为宗旨,某些项目以所内指标服务为宗旨,还有些项目为各所/各部门的利益最大化服务,项目分类和要求标准界定不清晰,项目优先级和整体项目策略定义不明确,但各类项目同时争抢最优资源,难以体现公司的整体优势和全局价值观。

进度计划的显性化难度大,其管控也不及时,各个项目管理者在制定计划时缺乏编制规范,随意性较大,在时间安排上较少能做到科学统筹。各个项目编制各自的计划,缺乏全局观念,导致项目计划科学性、合理性较低,执行者对任务的理解出现偏差,在执行过程中无法落实和执行,执行力下降,计划经常做出调整变更。

希望通过标准的项目管理平台固化管理标准和研制流程,实现企业项目管理的标准化和规范化。

中船重工七〇四研究所

项目可视化程度低,执行过程无法实时监督控制

产品研制工作由所/处所负责,研制过程中各项任务的执行状态也只是掌握在各部门内部,由于缺乏统一信息平台,各参研单位只能通过频繁的协调会议向型号主管汇报任务进展,型号主管很难及时动态的掌握项目执行情况,决策层领导更无法对各个项目研制过程进行实时监控,并影响着很多所内的经营决策。

希望通过实时的项目管理平台动态反映项目执行过程中的各个要素,实现项目全过程管理的可视化。

信息缺乏共享渠道,部门之间协同难度大,协调路线复杂

在复杂项目上,协作所/部之间的计划互相嵌套,层层叠加,部门与部门之间存在依托和制约的关系,当前沟通协调模式基本靠电话、邮件,现场协调等,各个协作单位之间的项目执行情况缺乏有效共享渠道,科技处在协调工作时难以清晰的看到问题的主线和关键点,承制单位难以及时了解到前置任务单位的进展。

希望通过协同的项目管理平台为项目所有干系人构建一个轻松、敏捷、共享的沟通平台,加强项目团队的协同作战能力。

多项目下资源冲突频繁,发现并解决冲突缺乏有效的数据支撑

项目主管的资源协调能力不足,资源协调需要各职能主管参与并提供资源满足项目,协调路线长,过程冗余,导致项目进展缓慢。

由于缺乏信息系统支撑,人工很难及时发现在多项目并行开展的情况下,资源尤其是关键、重要资源的冲突原因,更不用谈去如何解决和平衡资源冲突的问题。

希望通过量化的项目管理平台帮助项目管理者提前预测资源瓶颈,尽早采取响应措施规避资源冲突引起的产品滞后交付。

 

实施成果

 

中船重工七〇四研究所

七〇四研究所以战略目标与发展规划为指导,构建以产品研制项目为核心的企业级项目管理平台,实现更加敏捷的多产品并行研制和科学的多项目协同管理,通过现代项目管理方法和手段的导入完成企业向科学项目管理转型,从而提升企业核心竞争力。

借助项目管理成熟度模型对管理过程中的缺陷和薄弱环节进行持续改进,实现项目管理成熟度跨越式迈入标准化级,并为实现全方位量化级目标奠定良好基础。

实现多项目多组织多业务的组织级项目管理,所有科研生产项目均在统一平台中集中管控。

统筹规划项目管理与研发设计、产品数据管理之间的业务关系,通过产品全生命周期与项目全生命周期的并行管理,加强组织的“敏捷性”,全面提升组织整体研发软实力和竞争力。

基于项目群、项目组合分析,建立企业项目全景视图,实现多项目之间的统筹协调,提升企业资源使用效率。

通过项目管理信息化建设,提升研发团队的专业素养与综合能力,从而增强企业在行业中的市场竞争力,为企业可持续发展提供源源不断的动力。

通过信息化手段彻底摆脱手工粗放式管理,逐步迈入可度量的精益化的项目管理模式。




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